Hechos que dieron inicio a guerras

El 20 de noviembre de 2022, Leticia Martínez me convocó en Futurock para un análisis histórico de largo aliento que el contexto de la guerra en Ucrania hacía especialmente pertinente: cómo comenzaron las grandes guerras del siglo XX, cuáles fueron sus detonantes concretos y qué enseñan esos casos sobre los mecanismos de escalada que convierten tensiones latentes en conflictos abiertos. La Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Vietnam fueron los tres ejes de una conversación que buscó hacer historia útil: no el relato del pasado por sí mismo, sino la extracción de patrones que permitan leer mejor el presente. Como especialista en política internacional y formación en historia contemporánea, ofrecí esa lectura comparada con el ojo puesto en las lecciones que el presente puede extraer de esos episodios fundacionales.

Cómo comenzaron las grandes guerras: detonantes, escaladas y las lecciones que el presente ignora

Una de las ilusiones más persistentes sobre los grandes conflictos bélicos es que fueron inevitables. Vista en retrospectiva, la historia tiende a producir esa sensación: los antecedentes se alinean, las causas se encadenan, y el resultado parece el único posible. Pero esa lectura es una distorsión del análisis histórico. Las grandes guerras del siglo XX no fueron inevitables: fueron el resultado de decisiones concretas, tomadas por actores específicos en momentos de incertidumbre, que podrían haber sido distintas. Entender eso —entender el papel de la agencia humana en el desencadenamiento de los conflictos— es la lección más valiosa que la historia bélica puede ofrecer al presente.

La Primera Guerra Mundial es el caso paradigmático de escalada no deseada. El asesinato del archiduque Francisco Fernando en Sarajevo el 28 de junio de 1914 fue el detonante, pero no la causa. Las causas —el sistema de alianzas rígidas, el militarismo prusiano, el imperialismo colonial en crisis, el nacionalismo pan-eslavo y pan-germano— llevaban décadas acumulándose. Lo que el asesinato hizo fue activar una cadena de ultimátums, movilizaciones y declaraciones de guerra que los líderes europeos creyeron poder controlar y que se les fue de las manos en semanas. Ninguno de los actores principales quería la guerra que efectivamente ocurrió: cada uno quería una guerra más pequeña, más acotada, más manejable. Lo que obtuvieron fue cuatro años de carnicería industrial sin precedentes.

La lección de 1914 no es que los líderes fueron irracionales. Es que fueron racionales dentro de marcos de información incompleta y de sistemas de incentivos que producían escalada. Los compromisos de alianza funcionaban como trampas de credibilidad: no cumplirlos tenía costos reputacionales que ningún actor estaba dispuesto a asumir, incluso cuando el cumplimiento llevaba a la guerra. Esa lógica —donde la credibilidad del compromiso importa más que la conveniencia de la acción— sigue siendo operativa en las crisis internacionales contemporáneas.

La Segunda Guerra Mundial tiene una estructura diferente: no fue una escalada no deseada sino la consecuencia de una política de apaciguamiento que malinterpretó sistemáticamente las intenciones de Hitler. El error no fue la búsqueda de la paz —comprensible después de la catástrofe de 1914-1918— sino la incapacidad de distinguir entre un adversario con demandas limitadas y satisfacibles y uno con ambiciones ilimitadas que usaba cada concesión para plantear la siguiente exigencia desde una posición más fuerte. Múnich en 1938 no compró paz: compró tiempo para el rearmamiento alemán y envió una señal de debilidad que Hitler interpretó correctamente como luz verde para continuar.

La lección de 1939 es la opuesta a la de 1914: no toda escalada de tensión conduce a una guerra no deseada; a veces la deferencia y la falta de respuesta firme ante la agresión produce exactamente la guerra que se intenta evitar. La disuasión requiere credibilidad, y la credibilidad requiere disposición demostrada a actuar.

La Guerra de Vietnam añade una tercera dimensión: la de la escalada gradual impulsada por lógicas institucionales y de credibilidad doméstica que llevaron a EE.UU. a comprometerse cada vez más en un conflicto que ningún presidente —desde Eisenhower hasta Nixon— quería escalar pero que ninguno quería perder. El concepto de sunk cost —el costo ya incurrido que no puede recuperarse— funcionó como trampa: cada nueva escalada se justificaba por la necesidad de no desperdiciar lo ya invertido, produciendo un ciclo de compromiso creciente sin estrategia de salida viable.

La relevancia de estos tres casos para el análisis del conflicto en Ucrania —el contexto en que se produjo esta conversación en noviembre de 2022— es directa y múltiple. ¿Estamos ante una escalada no deseada al estilo 1914, donde los sistemas de alianza y los compromisos de credibilidad pueden llevar a una guerra más grande de la que ningún actor quiere? ¿O ante un caso al estilo 1938, donde la firmeza temprana podría haber evitado el conflicto y donde la ambigüedad sobre los límites de la respuesta occidental alimenta la siguiente agresión? ¿O ante una trampa de sunk cost donde el compromiso creciente con Ucrania produce su propia lógica de escalada independientemente de los cálculos iniciales? La respuesta matizada es que los tres marcos son parcialmente aplicables, y que esa ambigüedad analítica es precisamente lo que hace a los conflictos contemporáneos tan difíciles de gestionar.